La claves para que tu estudio contable pueda dar el paso hacia la asesoría estratégica
La profesión contable transita un tiempo de transformación que plantea desafíos pero también enormes oportunidades de crecimiento. En todo el mundo, un tema prioritario de los líderes de estudios contables es cómo reorientar sus servicios de tareas estacionales y rutinarias para brindar a sus clientes mayor valor, en la forma del asesoramiento estratégico.
Desde hace años que los líderes de los estudios contables pequeños y medianos saben que la profesión está cambiando y, que para sobrevivir y progresar, deben hacer un cambio en su oferta de servicios de la gestión impositivo-contable a servicios de asesoramiento estratégico.
Y agregan que esta transición exige que las firmas evalúen y modernicen por completo las relaciones con sus clientes, sus operaciones, su tecnología y sus actividades de desarrollo de negocios.
¿Qué son los servicios de asesoramiento estratégico?
«El asesoramiento estratégico se centra en que el estudio contable pueda brindarle a su cliente asesoramiento a largo plazo en áreas de negocio que le permitirán crecer en forma.
«Los contadores suelen tener acceso a información interna histórica del cliente y en base a su análisis, pueden asesorar en temas de préstamos y subsidios, elegibilidad para exenciones y moratorias, así como en enfoques para reducir o expandir sus negocios (en particular durante épocas de volatilidad), inversiones, estrategia y procesos de negocio».
Se destaca que el asesoramiento estratégico es un paso positivo en relación a la actividad tradicional contable, en la que los estudios absorbieron «diversas tareas operativas que no agregan un valor adicional al negocio de sus clientes más allá del cumplimiento normativo. Por ejemplo: preparación de certificaciones, declaraciones, presentaciones».
Cómo iniciar la transición
Cuando los estudios evalúan los servicios de asesoramiento estratégico que planean desarrollar, es recomendable que primero se enfoquen en tareas «tradicionales» como gestión de patrimonio, planeamiento financiero, tercerización de servicios contables, nómina, estrategia impositiva, valuación de negocios o experiencia en un sector de industria en particular.
«En la etapa inicial, las firmas deben mantenerse alejadas de servicios no tradicionales que son más complejos, tales como ciberseguridad, gestión de tecnología, consultoría en recursos humanos, análisis de datos, gestión de riesgo».
Una vez que el estudio define sus servicios y oferta, es habitual que se descubra que ya estaba brindando más servicios de asesoramiento estratégico de lo que creían.
«Es crucial entrenar al equipo en el registro correcto de su tiempo de trabajo para generar una medida precisa de tareas de asesoramiento y realizar un seguimiento de su impacto en los ingresos. Con esa información, el estudio puede establecer una estrategia de crecimiento, metas y métricas para monitorear a medida que se realiza la transición».
Una clave para que esta transición no sea desalentadora es comenzar de a poco. El primer paso, recomienda el especialista, es identificar y apuntar a un subconjunto de clientes del estudio que representen la mayor parte de los ingresos anuales.
«Intentemos no ser todo para todos», En cambio, seamos todo para el 20% de los clientes que son el 80% de nuestros ingresos».